L’interface avec l’être humain est vitale non seulement pour la conception et le développement du produit, mais aussi pour le process de fabrication chez Yamaha. Gez Kahan a visité l’usine de Toyooka.
Tout étudiant en méthodes de fabrication industrielle sait que la production de masse du XXè obéissait à deux principes : mécanisation des process (initiée par la machine à vapeur de James Watt) et division des tâches (proposée par son compatriote Adam Smith). Ces deux concepts, nés de cerveaux écossais, on connu leur apogée dans les chaînes de production d’Henry Ford, nées voici bientôt un siècle aux Etats-Unis.
Du coup, la productivité faisait un bond, mais le lieu de travail était en danger de déshumanisation. Et effectivement, combiner l’automatisation des tâches et l’augmentation des rendements conduisait logiquement à la fabrication par des robots. Mais les robots coûtent très cher, n’effectuent que des tâches spécialisées, et sont difficiles à reprogrammer.
Pour aller plus loin, il a fallu un peu de pensée latérale à la japonaise, sous la forme du Kaizen (une philosophie ‘d’amélioration continue’, rendue célèbre par son application chez Toyota). Appliquer les principes du Kaizen à la fabrication industrielle a permis de se rendre compte que la production à la chaîne ne constitue pas toujours la meilleure utilisation possible des ressources. Elle est ennuyeuse pour les travailleurs, et pas assez souple pour les gestionnaires. La production en cellules (et non à la chaîne) utilise souvent d’une meilleure façon la ressource la plus précieuse : l’être humain.
C’est le cas pour la division PA/DMI de l’usine Yamaha de Toyooka, qui a été inaugurée par la fabrication d’instruments à vent. Les instruments de musique numérique DMI sont arrivés trois ans après, et l’audio professionnel (PA) en 1998.
Au total, Toyooka emploie 1500 salariés sur un site de 184 000 m2 situé à Iwata City, au Japon. La division PA/DMI représente environ 300 personnes, qui travaillent dans une usine de 24 000 m2, produisant environ 145 000 unités par an.
Ce qui rend ce chiffre remarquable est le grand nombre de modèles qu’il englobe. Côté audio professionnel, citons les consoles PM5D, PM1D, M7CL, LS9 et de la gamme DM/0, les amplificateurs de puissance des gammes PC et Tn, les processeurs SPX 2000 et SP2060, ainsi que les processeurs DME. Côté instruments de musique numériques, citons les claviers-workstations Tyros, les pianos numériques de scène, ainsi que les synthétiseurs Motif, MO8 et S90. D’autres usines PA/DMI, situées en Indonésie et en Chine, produisent des volumes plus importants, mais dans un éventail de produits plus réduit.
Comme l’explique M. Ikeya, Directeur de la Production à l’usine de Toyooka, cette diversité accrue doit tout à la production en cellules, qui autorise une souplesse bien plus grande. « De nos trois process de fabrication – moulage pour les claviers, assemblage de claviers et assemblage final des appareils professionnels et des instruments de musique numériques, les deuxième et troisième reposent sur une production en cellules », précise-t-il. « Grâce à ce type de production, l’assemblage est effectué par une seule personne, ou de petits groupes, de 2, ou 3, jusqu’à 5, voire 10, qui travaillent ensemble dans une même zone, sur une même surface de travail, avec tous les outils et toutes les machines nécessaires ».
Chaque cellule est une unité autonome, allant prendre livraison de ses propres composants (déjà passés par les étapes de réception et d’inspection qualité), les emportant à la cellule, assemblant le produit, l’inspectant et le testant, et enfin l’emballant, pour qu’il soit prêt pour la section d’expédition.
« Si la quantité à produire sur une chaîne diminue, nous pouvons réduire le nombre de personnes travaillant sur cette chaîne, mais nous ne pouvons pas réduire l’espace occupé sans soulever un énorme coût en capital », explique M. Ikeya. « À l’inverse, avec un système de production en cellule, il est assez simple de modifier la production afin de s’adapter à des demandes différentes. Nous pouvons diminuer le nombre de cellules travaillant sur tel ou tel produit, et demander aux ouvriers de produire d’autres modèles, ou, à l’inverse, augmenter très facilement notre capacité de production sur un modèle particulier ».
Il existe encore d’autres avantages. Si une cellule a un problème, les autres ne sont pas affectées, ce qui réduit les conséquences. Et comme tout le processus d’assemblage est assuré par un seul ouvrier, ou un petit groupe, les éventuels problèmes sont identifiés bien plus tôt ».
Tels sont donc les avantages possibles. Dans les faits, les ouvriers de l’usine de Toyooka sont encouragés à suggérer des améliorations – par exemple, des idées de nouveaux outils, ou de nouvelles procédures. Un exemple : le développement de paniers pour les parties métalliques, bien plus efficaces, tant pour ramasser les composants au début de la journée que pour les avoir sous la main pendant la phase de fabrication elle-même.
Humaniser la production de cette façon, et demander à chaque ouvrier de savoir réaliser plusieurs tâches signifie, évidemment, une durée de formation plus longue. Des procédures détaillées expliquent comment procéder, ce qui facilite l’apprentissage. Mais acquérir une nouvelle compétence – comme j’ai pu voir une femme le faire pendant ma visite de l’usine, ce qui l’absorbait totalement – donne aussi une sensation d’accomplissement.
Ces accomplissements sont notés. « Nous partageons les informations en utilisant ce que nous appelons les “tableaux de notes KKTT”, qui sont propres à l’usine de Toyooka », précise M. Ikeya. « KKTT est l’abréviation de “Kozo Kaikaku Total Thirty”, ce qui signifie, littéralement, “réforme structurelle de 30%”. Autrement dit, nous nous efforçons toujours d’améliorer toutes les mesures de productivité – efficacité, qualité, inventaire, etc. – de 30%. »
Chaque cellule possède son propre tableau de notes KKTT, qui reflète la situation actuelle de cette cellule, ainsi que ses objectifs et problèmes quotidiens. « Le degré d’habileté de chaque ouvrier y figure également », ajoute M. Ikeyi. « Nous croyons que partager les informations entre tous les ouvriers, en visualisant tous les problèmes de cette façon, contribue à entretenir le moral de chacun ».
Y contribue aussi le fait que les ouvriers fabriquent des produits complets, au lieu de ne travailler que sur une petite partie de ce produit, comme ce serait le cas sur une chaîne de fabrication. Autrement dit, le personnel de l’usine est assez fier de son travail, surtout lorsque les produits sont utilisés par des célébrités comme Elton John ou dans des endroits illustres comme le Carnegie Hall, La Scala ou encore dans des événements aussi connus que les Grammy Awards.
Cet aspect, les clients Yamaha peuvent eux aussi le partager : le fait que les produits qu’ils sont fiers de posséder, d’utiliser et d’en prendre soin ont été construits par des personnes qui, elles aussi, sont concernées, et fières de les avoir fabriqués .
