L'interfaccia umana è fondamentale non solo per la progettazione e lo sviluppo del prodotto, ma anche per il processo di produzione di Yamaha. Gez Kahan visita lo stabilimento di Toyooka
Chiunque studi la produzione industriale sa che esistono due principi alla base della produzione di massa del XX secolo: la meccanizzazione del processo, accelerata dalla macchina a vapore di James Watt, e la divisione del lavoro, teorizzata dal suo compatriota Adam Smith. Queste due brillanti intuizioni scozzesi si concretizzarono nella linea di produzione di Henry Ford, introdotta quasi cento anni fa negli Stati Uniti.
La produttività fece un balzo in avanti, ma si rischiò la disumanizzazione del posto di lavoro. E in effetti, con obiettivi come l'automazione e l'efficienza, il passo successivo sarebbe potuto essere quello di una produzione affidata ai robot; ma i robot sono costosi, troppo specializzati e difficili da riprogrammare.
Per progredire è stato necessario avvalersi del pensiero laterale giapponese, nello specifico della Kaizen, una filosofia di "miglioramento continuo" di cui Toyota è stata pioniere. L'applicazione dei principi della filosofia Kaizen alla produzione ha consentito di comprendere che le linee di produzione non sempre sono il modo migliore di utilizzare le risorse. Sono noiose per gli operai e poco flessibili dal punto di vista della gestione. La cella di produzione, anziché la linea di produzione, spesso consente di impiegare al meglio la risorsa più importante: il lavoratore.
È il caso della divisione PA/DMI dello stabilimento Yamaha di Toyooka, che ha iniziato la sua attività nel 1970, con la costruzione di strumenti a fiato. Le operazioni della DMI (Digital Musical Instrument) iniziarono tre anni dopo e la produzione di prodotti per l'audio professionale (PA nella divisione PA/DMI) nel 1998.
In totale, lo stabilimento di Toyooka impiega 1.500 operai in una sede di 184.000 metri quadrati nella città di Iwata, in Giappone. La divisione PA/DMI è costituita da circa 300 persone in uno stabilimento di 24.000 metri quadrati che produce circa 145.000 unità all'anno.
Ciò che rende degna di nota questa produzione è la vasta gamma di modelli offerti. Questi includono, per ciò che riguarda l'audio professionale, console serie PM5D, PM1D, M7CL, LS9, DM/0, amplificatori serie Tn e PC, processori SPX 2000 e SP2060 e processori di missaggio serie DME. I prodotti MI comprendono invece workstation a tastiera Tyros, stage piano digitali e sintetizzatori Motif, MO8 e S90. Gli altri stabilimenti PA/DMI, in Indonesia e in Cina, producono volumi maggiori, ma con una diversificazione dei prodotti assai inferiore.
Ciò avviene, come spiega Ikeya direttore alla produzione dello stabilimento di Toyooka, perché la cella di produzione garantisce una maggiore flessibilità.
"Dei tre processi di cui ci occupiamo, stampaggio di tastiere, assemblaggio tastiere e assemblaggio finale per strumenti musicali digitali e professionali, il secondo e il terzo operano in base al sistema della cella di produzione", afferma. "Nella cella di produzione, l'assemblaggio è svolto da una persona o da piccoli gruppi, formati da due, tre, cinque o dieci persone, che lavorano insieme in un'area di lavoro completa di tutti gli strumenti e i macchinari necessari."
Ogni cella è un'unità autonoma, che sceglie le parti che hanno già superato i processi di ricezione e controllo di qualità, le porta nella cella, assembla il prodotto, lo collauda, lo sottopone a test e infine lo confeziona per la sezione della distribuzione.
"Se si riduce la quantità di prodotti di una linea di produzione, possiamo ridurre il numero delle persone che lavorano a quella linea, ma non possiamo ridurre lo spazio utilizzato senza incorrere in un costo complessivo elevato", afferma. "Con un sistema di produzione basato sulle celle, tuttavia, è abbastanza semplice riorganizzare la produzione in base alle nuove priorità. Possiamo ridurre il numero di celle che lavorano a un particolare prodotto e assegnare il personale alla produzione di modelli diversi, oppure possiamo facilmente aumentare la nostra capacità di produzione di un particolare modello."
Ci sono altri vantaggi: se una cella dovesse incontrare un ostacolo, ciò non influirebbe sulle altre celle, riducendo al minimo il disagio. E poiché l'intero processo di assemblaggio viene svolto da un solo operaio o gruppo di operai, i problemi possono essere identificati in tempi molto più brevi.
In questo modo è possibile garantire la massima efficienza. In effetti, gli operai dello stabilimento di Toyooka sono incoraggiati a suggerire miglioramenti, ad esempio realizzare nuovi strumenti o adottare nuove procedure. Un esempio è lo sviluppo di cestini per le parti di metallo, che si rivelano molto utili per scegliere i componenti all'inizio del turno sia per tenerli comodamente a portata di mano durante la produzione.
Umanizzare la produzione in questo modo e richiedere che ogni operaio svolga più mansioni implica naturalmente una curva di apprendimento più bassa ed esistono delle procedure operative standard dettagliate per favorire il processo di apprendimento. Ma vedere qualcuno completamente assorto nel tentativo di acquisire nuove competenze, come mi è capitato con una lavoratrice durante la mia visita allo stabilimento, dà la sensazione di aver fatto qualcosa di davvero importante.
Queste conquiste sono documentate in modo tangibile.
"Condividiamo le informazioni utilizzando quelli che chiamiamo Tabelloni KKTT, uno strumento peculiare dello stabilimento di Toyooka", spiega Ikeya. "L'acronimo KKTT sta per "Kozo Kaikaku Total Thirty", la cui traduzione letterale dal giapponese è "riforma strutturale del 30%". In altre parole, si tratta di una sorta di "tabelloni segnapunti" il cui scopo è quello di migliorare gli aspetti che servono a misurare la produttività, vale a dire efficienza, qualità, inventario e così via, del 30%."
Ogni cella ha un Tabellone KKTT, che riflette l'effettiva situazione di quella cella, nonché gli obiettivi e i problemi del giorno. "Nel tabellone viene inserito anche il livello di abilità di ciascun operaio", aggiunge. "Siamo convinti che la condivisione delle informazioni con gli altri tramite questa modalità di visualizzazione dei problemi costituisca anche uno stimolo e un supporto per tutti."
Ad aumentare il livello di soddisfazione dei lavoratori, contribuisce inoltre il fatto che in una cella di produzione si esegue il processo di creazione dell'intero prodotto, e non solo di una piccola parte di esso come accadrebbe in una linea di produzione. Ciò significa che il personale dello stabilimento si sente orgoglioso del proprio lavoro, soprattutto quando i prodotti vengono utilizzati da personaggi famosi come Elton John, in luoghi prestigiosi come la Carnegie Hall e La Scala o in eventi quali i Grammy Awards.
È qualcosa che possono condividere anche gli utenti Yamaha: il fatto che i prodotti che sono orgogliosi di possedere e a cui tengono sono stati costruiti da persone che, come loro, hanno avuto a cuore tali oggetti e sono orgogliose di averli costruiti.
