La interfaz humana es fundamental no solamente para el diseño y desarrollo de los productos, sino también para el proceso de fabricación de Yamaha. Gez Kahan recorre la fábrica de Toyooka
Todo estudiante de fabricación industrial sabe que los métodos de producción masiva del siglo XX se basaban en dos principios: la mecanización del proceso, agilizado por el motor de vapor de James Watt; y la división del trabajo, propuesta por su compatriota Adam Smith. Y las ideas de estos dos genios escoceses llegaron a su apogeo en la línea de producción de Henry Ford, introducida hace casi un siglo en EE.UU.
La productividad dio un gigantesco salto, pero el lugar de trabajo corrió peligro de deshumanizarse. De hecho, considerando el doble objetivo de automatización y eficiencia, el siguiente paso lógico sería la fabricación robotizada. Pero los robots son caros, especializados y difíciles de programar.
Para seguir adelante era necesaria una dosis de pensamiento lateral japonés, que adoptó la forma de Kaizen (una filosofía de ‘mejora continua’ de la que fue pionera Toyota). La aplicación de los principios del Kaizen a la fabricación permitió a la gente darse cuenta de que las líneas de producción no suponen siempre un aprovechamiento óptimo de los recursos. Aburren a los trabajadores y son inflexibles para los directivos. La producción en células (en lugar de en líneas) suele aprovechar mucho mejor el recurso más valioso: los seres humanos.
Tal es el caso de la división PA/DMI de la fábrica Toyooka de Yamaha, que inició su andadura en 1970 produciendo instrumentos de viento. Las actividades de DMI (instrumentos musicales digitales) se iniciaron tres años después, y comenzaron a producir equipos de audio (las siglas PA de la pareja PA/DMI) profesionales en 1998.
En total, Toyooka emplea a unos 1.500 trabajadores en los 184.000 m² de sus instalaciones en la ciudad japonesa de Iwata. La división PA/DMI cuenta con unos 300 trabajadores, que producen unas 145.000 unidades en una fábrica de 24.000 m².
Lo que caracteriza a sus actividades es la gran variedad de modelos fabricados. Estos productos incluyen (en el área de audio profesional) las consolas series PM5D, PM1D, M7CL, LS9 y DM/0; los amplificadores series PC y Tn; los procesadores SPX2000 y SP2060; y los sistemas de mezcla digital serie. Por su parte, los instrumentos musicales incluyen los teclados de estación de trabajo Tyros, los pianos de escenario y los sintetizadores Motif, MO8 y S90. Otras fábricas de la división PA/DMI en Indonesia y China tienen mayores volúmenes de producción, pero su diversidad de productos es mucho menor.
Según explica Kenji Ikeya, gerente de producción de la fábrica de Toyooka, eso se debe a que la producción en células posibilita una flexibilidad mucho mayor.
‘De nuestros tres procesos —moldeado de teclados, ensamblaje de teclados y ensamblaje final de instrumentos musicales profesionales y digitales—, el segundo y el tercero se realizan mediante el sistema de células de producción’, añade. ‘En un sistema de producción en células, el ensamblaje es realizado por una sola persona, o bien por pequeños grupos (de dos, tres, cinco e incluso diez) que trabajan juntos en una misma área disponiendo de todas las máquinas y herramientas necesarias’.
Cada célula es una unidad autónoma, que recoge sus propias piezas (que ya han pasado por los procesos de recepción de piezas y de inspección de calidad), las lleva a la célula, ensambla el producto, lo inspecciona y lo comprueba, y por último lo deja embalado y listo para la sección de envíos.
‘Si la cantidad que debe producir una línea de producción disminuye, podemos reducir el número de personas que trabajan en la línea, pero no así el espacio, salvo incurriendo en enormes costes de capital’, explica. ‘Pero con un sistema de células de producción es muy sencillo reorganizar la producción para adaptarla a las cambiantes prioridades. Podemos reducir el número de células dedicadas a un producto específico y asignar el personal a la producción de otros modelos. O bien, podemos incrementar nuestra capacidad de producción de un determinado modelo muy fácilmente’.
Existen otras ventajas: en caso de que alguna célula se topase con un obstáculo imprevisto, ello no afecta a las demás, lo cual reduce al mínimo los trastornos. Y dado que todo el proceso de ensamblaje es realizado por un solo trabajador o grupo de trabajadores, los problemas se identifican mucho antes.
Todo ello contribuye a una mayor eficiencia. De hecho, los trabajadores de producción de Toyooka son alentados a sugerir mejoras, como por ejemplo crear nuevas herramientas o adoptar nuevos procedimientos. Un ejemplo es el desarrollo de las cestas de piezas metálicas, que resultan más eficientes no solamente para la recogida de componentes al inicio del turno, sino también para tenerlas a mano durante la propia fabricación.
Esta manera de humanizar la producción, exigiendo a cada trabajador la realización de múltiples tareas, se traduce obviamente en una curva de aprendizaje más lenta. No obstante, hay una serie de procedimientos estándar muy detallados que contribuyen al proceso de aprendizaje. Pero el aprendizaje de una nueva aptitud hasta dominarla completamente —como fue el caso de una trabajadora que observé durante mi recorrido por la fábrica— contribuye a la satisfacción del empleado.
Y los logros son destacados.
‘Compartimos información utilizando lo que llamamos “Tablas de clasificación de KKTT”, algo exclusivo de la fábrica de Toyooka’, explica Ikeya. ‘KKTT son las siglas de “Kozo Kaikaku Total Treinta”, que en una traducción literal del japonés sería “30% de reforma estructural”. En otras palabras, los trabajadores siempre aspiran a mejorar todos los baremos de productividad —eficacia, calidad, inventario, etc.— en un 30%’.
Cada célula tiene su propia Tabla de clasificación de KKTT, que refleja su situación actual, así como sus objetivos y problemas del día a día. ‘También refleja el nivel de aptitud de cada trabajador’, añade. ‘Creemos que compartir la información con todos los trabajadores reflejándola de esta manera contribuye enormemente a mantener alta su moral’.
También ha ayudado el hecho de construir productos íntegros, en lugar de solamente una pequeña parte de los mismos, como ocurriría en una línea de producción convencional. Esto permite al personal de la fábrica enorgullecerse de su trabajo, en especial cuando sus productos son empleados por Elton John o en escenarios tales como el Carnegie Hall, la Scala y la gala de los premios Grammy.
Es algo que también los clientes de Yamaha pueden compartir: que los productos que han adquirido y que miman fueron construidos por personas que los han fabricado con todo mimo y que se sienten orgullosas de haber hecho.
